分支机构-美国猎头

美国猎头产业及其发展特征

美国是世界现代猎头产业的起源和发端国家。在今天大多数西方国家的经济环境里，通过猎头寻访高管被认为是管理领域里不可分割的一部分。作为一种关键的，也许是现代组织的管理层所能得到的最有意义的管理手段之一，猎头（高管寻访）是一种直接影响组织运行效果的专业服务。美国是全世界猎头产业最发达的国家，拥有独立的、健全的产业体系和配套支撑体系。

一、美国猎头产业发展状况

哈佛大学对人力资源方面的研究显示：当一个国家国民生产总值持续几年接近10%时，社会对人才的需要就会激增。与此同时，企业为了竞争，不惜重金求贤，形成猎头活动的产生土壤。在比较成熟的市场经济环境中，猎头公司与企业的适当比例为5：1000。半个世纪以来，猎头产业迅猛发展，并平均以每年10%的速度递增。据总部设在美国康涅狄格州的猎头咨询公司——司凯龙猎头顾问公司（Hunt-Scanlon）估算，全球猎头公司的收入涨了2倍，1993年仅为30亿美元，2000年即达到83亿美元。

目前，仅在北美地区，就活跃着上千家猎头公司。市场总体规模的增长，极大地扩大了猎头公司的潜在市场，增长的行业通常会吸引新的竞争者，到2000年底，美国猎头公司从3560家猛增到5490家。美国的人才猎头组织已经将目光转向全世界，并在美国高级人才资源配置和国际人才资源市场竞争中发挥十分重要的作用。

近年来北美高管寻访公司雇佣的顾问人数发展的一个统计。1998年到2000年有30%的增长也反映了当时一些市场像电信、ICT等行业的增长，而从2001年到2003年的数字体现了在2002年持续增长后在2003年得到下降。这组数字值得认真关注，伴随着许多大的高管公司顾问人数的减少，同时又有为数众多的小型公司出现，而他们的数字很可能并没有在表中体现出来。

美国经济的强大引力、美国政府的推动和扶持以及这种风行的“猎头”文化，在其短暂的发展史中，如传统行业一样，造就了今天美国一大批在全世界分量较重的著名猎头公司。2000年，美国25大猎头公司在国内总共设置了268个分支机构，总顾问人数为1653人，平均每个机构6名顾问；25大猎头公司美国业务总收入为17.2亿美元，人均业务收入104万美元。美国25大猎头公司中有10家猎头公司人均业务收入超过100美元，占总数的40%；20家猎头公司人均业务收入超过50万美元，占总数的80%，5家猎头公司人均业务收入低于50万美元，占总数的20%。排名前10的猎头公司美国业务总收入达14.76亿美元，占25家猎头公司业务总收入的85.8%。从单个猎头公司来看，Herbert Mines Assoc人均业务收入最高达241万美元，The McCormick Group人均业务收入最低，也有21万美元。

美国猎头产业也是全世界最发达的，其猎头产业份额占全世界的60%左右。世界排名前10大跨国猎头公司中，有6家公司在美国。2000年，6大猎头公司全球营业额就已经高达24.12亿美元。其中：全球收入最多的是Korn/Ferry，年收入6.62亿美元，来自美国以外的收入达2.7亿美元。美国6大全球猎头公司在全球设立分支机构326个，平均为54个，最多为78个人，最少33个；在全球招募猎头顾问2049人，平均341人，最多为562人，最少为191人，平均每个分支机构约6名顾问，人均猎头业务收入118万美元。

二、美国猎头产业的发展特征

经过50多年的公司化、产业化发展，美国猎头产业呈现以下几个重要的发展特征：

（一）从“国家猎头”行为，嬗变为商业化的猎头公司，发展成为市场化的猎头产业，均体现了政府主动出击抢夺人才，优先发展猎头产业，争夺全球高级人才优先配置权的人才战略思路。

美国实施猎头行业的“双轨制”，将人才猎头组织分为两类：（1）公益组织。即提供非营利性组织服务的社会公益性单位，如博物馆、大学、基金会、社会服务机构。（2）猎头公司，即营利性组织，主要帮助政府、企业寻访高端人才。在高级人才市场中单独划分出猎头市场，使之在美国高级人才资源配置和国际人才资源市场竞争中发挥十分重要的作用。

美国政府对猎头产业的繁荣给予大力支持。一方面是作为移民国家市场经济发展本身的需要，美国的很多国家职能是由分散的各种实体，如工商企业、中介组织、科研机构来完成的。这些科研机构、研发设计中心、咨询顾问公司大多是独立法人实体，自负盈亏，完全是市场行为，但由于美国联邦政府购买它们的科研成果，并直接服务于政府，相当于美国政府的“外脑”和“科技智囊”。如私营性质的军火企业，它猎取一个人才，本来是一种企业行为，实际上却肩负政府的使命，承担国家的国防军事职能，服务于国家军事战略。与此同时，美国80%科研人员就职于私营企业，而欧洲国家只有50%。美国科研机构能从全世界吸纳人才得益于政府向各科研领域提供的巨大支持，私营企业无与伦比的实力以及美国在这方面灵活的体制。

另一方面又可以淡化其“国家猎头”的身份，把一些重点人物和关键人才的“挖猎”委托给专业的猎头公司，是一种商业行为而非政府行为，不会引致外界的非议。在苏联解体期间，美国抓住时机，先后有10万人才流入美国，仅高级核专家就有2000多人。基于猎头产业的特殊性，美国通过公司治理、产业政策和宏观调控手段，已经将猎头产业从一个单纯的行业，提升到执行和落实国家人才战略的高度，进而成为美国介入全球人才争夺战争的“第二只手”。美国各级政府为确保在国家安全等方面高层次专家型公务员的需要，通常采用高薪聘用的方式与私人企业竞争人才。如联邦政府人事局的做法是，为应聘对象增资25%，跨城市调动的还负责解决搬家费。地方政府部门负责人和高级技术人员空缺，有的也通过猎头公司选招。2002年洛杉矶郡伯班克市政府通过猎头公司招聘了7名有5年以上实践经验、年薪10万美元的电器、市政工程高级技术人才。2002年美国联邦政府在每个联邦政府机构内部，设置一个负责战略性人力资本管理的领导职位，以此强化政府雇员能力的提升。到2006年年底，至少有24个政府部门设置了首席人力资本官的领导职务。值得注意的是，首席人力资本官将帮助政府机构招募高级人才，实现人才资本最大化并不断改善绩效的最终目标；设置首席人力资本官，是美国政府应对人力资本挑战方面所采取的几项重要“猎头”措施之一。

21世纪，全球化的人才争夺格局已经形成为更加血腥、更加残酷、更加隐蔽的“软战争”（Soft War），更是使得猎头产业不仅成为一个独立的产业，而且迅速成为最具威慑力，甚至是所有行业中最尖端、最激烈、最残酷的智力密集型产业。如今，美国政府“猎头”政策显得更加温和、隐蔽和富有灵活性。如针对精英的“绿卡”和移民政策，吸引外国高智群体的留学政策，遍设科研机构、研发中心的“育才”政策，跨国公司的“人才本地化”政策，借助猎头公司等高级人才中介的直接“猎头”政策等等，以国家的政策制度和企业的市场行为来承担国家人才战略职能。

（二）通过建立相对完善的自由企业制度和市场机制，风险资本与人力资本相结合，政府主导移民政策，拥有猎头产业发展所需要的强大的经济社会综合环境。

美国实行市场主导型的猎头产业发展模式。美国的高级人才市场，基本上由社会供需自发调节，政府机构不直接干预市场的微观运行，不直接插手单位人才的取舍及其流向，但把主要精力放在强化立法约束和政策引导上。运用税收政策及其它优惠政策，对工资奖金和股票期权加以控制，作为宏观疏导人才流向、调节市场行情的杠杆。此外，政府还在搜集、沟通人才供需信息方面发挥作用。美国成熟的市场体系，十分注重人才市场供给的动态平衡，主要通过人才市场中介降低交易成本，实现优化配置。如美国政府建立了独立于企业和用人单位的社会保障制度并且保证居民迁徙自由，减少通过猎头市场配置人才的外部障碍。

美国猎头产业的成功经验之一，就是使得人力资本与风险资本金（VC）市场的有机结合。勇于探索、敢于创新的风险投资，是美国猎头产业发展的推动力。在知识经济时代，智力劳动与资本的关系同体力劳动与资本的关系完全不同了，最能说明这种关系变化的莫过于硅谷机制。在美国600家风险资本公司，50%在硅谷等待着新的发明来“雇佣”它们的资本。风险资本公司与猎头公司之间的分界线开始进一步模糊，当一些重要风险资本公司将其招聘规范化的时候，一些重要的猎头公司，包括Heidrick & Struggles，则宣布成立风险资本子公司以对其客户进行投资。所有的人在“技术—资本—人才”三角链的游戏中继续增加更多价值。拥有知识的科技人才，经过长期的智力投资拥有发明，就可以获得贷款聚集资本，进而聚集人才，创造巨大的经济效益。

美国是典型的移民国家。深厚的移民色彩，注定了其深刻的动机。自1921年美国实施《移民配额法令》以来，尽量减少一般性移民，大幅度增加技术移民的比例。从20世纪50年代开始，美国多次修改移民法。新《移民法》规定，凡是著名学者、高级人才和具有某种专业技术的人才，不考虑其所在的国籍、资历和年龄，一律优先允许入境，这实际上是把在世界范围内争夺人才当作了美国的基本国策。美国以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。据美国学者统计，全世界科技移民总人数的40%到了美国，外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的20%左右，而在美国重要的大公司、大企业中，外国科学家和工程师占全部科技人员总数的一半以上。在集中了美国90%半导体产业的硅谷，绝大部分技术人员来自中国和印度。在硅谷的20万工程技术人员中有6万名中国人。美国国家基金会也曾坦言“美国整个工业，已高度依赖外来智力劳动者”。移民一方面补充了美国劳动力尤其是高素质劳动力的缺乏；另一方面，大量的外国高技术移民离开本国来到美国，相应也就削弱了本国的竞争力。源源不断的移民还使美国始终充满创新活力，形成一种吸引人才和促进经济发展的良性循环。关于移民对美国发展的贡献，美国前总统里根曾经有过精辟的论述：“我们是一个由外来移民组成的国家。我们的国力源于我们自己的移民传统和我们欢迎的异乡侨客。这一点为其他任何一个国家所不及。”

（三）通过资本输出和海外并购，借助网络通讯技术迅速实现猎头产业技术网络化和资源网络化，在世界范围内积极主动抢夺人才，刺激和鼓励猎头产业的全球扩张。

在WTO条款下，以投资合作为“幌子”，抢占发展中国家市场。猎头服务在西方发达国家已经有了近半个世纪的历史，其国内市场在现有的技术条件下已经被瓜分完毕，国际上一些相对落后，人才服务业开发相对较晚的国家就成为一些跨国公司所瞄准的目标。“洋猎头”总是与他们的跨国公司客户接踵而至一个新市场，中国猎头行业的发展是与引进外资联系在一起的。Heidrick & Struggles 、Korn/Ferry 、Monster、MRI Worldwide、 CHINATEAM、JOBBANK等国际猎头公司在中国设立分公司或办事处。到目前为止，国际上排名前20位的猎头公司绝大多数已在中国大陆和香港成立合资公司。

美国猎头业随着网络通讯技术的迅猛发展，在国际领域的网络资源不断丰富，猎头业迅速实现技术网络化和资源网络化。表现在：一方面，在强大的资金实力和技术实力的支持下，他们在极短的时间内可以把科技发展的新成果应用到为客户服务和经营管理上来，大规模并购发展中国家当地猎头公司，收购人才库，迅速建立自己的品牌优势。全球家最大的跨国公司有45%使用网络招聘人才。美国的科恩/费里公司已登录75万全球高级人才，而建立巨大的高级人才库是国外猎头揽才的法宝。另一方面，在其网络技术的支持下，它能以极快的速度在世界各地建立起区域经营总部和分公司的办事机构等，这样它将会在更大程度上拥有全世界的人才资源和需求信息，从而更好地参与国际竞争。

美国猎头市场体系逐步走向垄断，高附加值主要被实力型公司瓜分。为达到垄断市场而进行的兼并日趋频繁，而在兼并收购之后，市场的资源优势将向少数实力型公司集中，使它们在品牌、规模、市场份额等方面的优势越来越明显。少数企业可以占据市场大部分份额,它们在服务的专业化、规模化方面具有其他企业难以企及的地位。它们在市场上处于领导者地位，一方面可以决定整个市场的发展导向，另一方面因为其掌握了大量信息，可以实施有利于自身发展的产品策略和定价策略，从而人才服务产品的高附加值部分将主要被这一部分实力型公司所瓜分。如成立于1953年的Heidrick & Struggles总部设在美国芝加哥，全球拥有由65个分部和1400名顾问组成的全球网络。Korn/Ferry公司成立于1969年，总部设在美国洛杉矶，在全球41个国家设有73处办事机构。其中，北美洲有23个，欧洲有27个，亚太区有14个，拉丁美洲有9个，员工人数近2000人。1999年，在纽约证券交易所上市，2000财政年度全球营业额逾5亿美金，2003年市值就已经超过15亿美元。

（四）通过专业猎头协会的规制与引导，运用合理的盈利模式和先进的人才评估体系，不断健全科学规范的产业运作体制，在细分和多元化中延长猎头产业链条。

猎头公司的出现和服务的专业化需要一个行业联盟来协调，1959年，美国成立专门的反馈监督机构——美国猎头协会(Association of Executive Search Consultants)，根据实践效果实施监控，或定期修正猎头公司行为。该协会迅速发展成为一家全球性的行业协会，至今已拥有200家会员，均属独家受聘猎头。这些会员在全球拥有3000名专业人士，其中在中国大陆和香港特区有10个会员。1977年猎头协会订立了《行为规范》，并于1984年制订了《专业实践指南》，1996年又被重新修订，使之更臻完善，成为猎头业的“圣经”。《专业实践指南》，重在宣扬“猎头协会”所认定的、当代猎头业内的行事原则与最佳做法。其内容大致包括：序言；猎头协会，会员与客户之间的关系；接受客户的猎头项目；实施猎头项目；保守客户的机密；避免利益冲突；猎头协会会员与面试人选的关系；猎头协会会员与分包商的关系；猎头协会会员与社会的关系。如根据猎头协会（AESC）的章程规定，一家猎头公司在替一位雇主完成招募工作的2年之内，不能再替其他新客户去挖自己给前一位客户所招募的人员。

在美国，猎头公司的收费标准，一般介于所委托职位年薪的25-35%之间。通常是在开始时支付1/3作为聘请定金；在接近完成招募工作期限的30天左右支付另外1/3聘金；最后的1/3聘金在招聘工作完成的60天内支付。对“猎头公司”而言，无论客户是否找到如意“猎物”，猎头公司都要向客户收费。如果交易成功，猎头公司可从客户手里赚取一笔佣金，数目相等于获聘者第一年年薪的30%左右。如年薪很高，其比例就可能要提高到60%至100%。对收费，猎头公司也有例外，如对重要客户有时会网开一面，实行全方位免费服务，这也可以说是西方“猎头公司”经营人才的一大秘诀。

人才评估是猎头公司重要的产业技术，直接支撑着猎头公司的决策和行动力，也是用户区别和选择猎头公司优劣的重要标准。一般地说，评估体系包括团队和个人评估两个方面。在管理团队的评估方面，美国猎头公司大都拥有一套比较完善的评估工具。当一个公司发生改组或者新的CEO上台，公司的战略决策有待转变的时候，企业可以委托人力资源咨询公司评估现任的管理团队，考察这个团队能否满足公司今后发展的需要。在个人评估体系领域，美国的猎头公司也处于世界先进水平。猎头公司人才测评系统的先进性首先表现为拥有先进的硬件设备和软件系统；在注重软硬件技术设备更新的同时，还十分注重引进和培养该类技术的开发人才，加大软硬件投入，促成人才资质评价标准更趋科学，质量更趋提高。美国猎头公司的资质考核评价体系日益科学、准确已成为其能否持续发展的关键所在。
　　 美国高管寻访是一种咨询顾问的约定，而不是简单的招聘活动，因此上所涉及的咨询服务至少要包括以下几个方面：与客户会谈，以详细了解客户所在组织的情况、文化、需求和所空缺的职位；在开始工作之前，准备好包含职位详细描述、服务范围、总时间表、费用声明以及服务终止条款等内容的文件；在上述文件内容得到确认后，就可以通过顾问或者公司的寻访团队开展独立的寻访工作了；要对寻访工作做口头和书面的报告，包括研究的范围以及市场反馈。而后者是重要的增值服务，也常常会被忽略；进行对潜在候选人的评估，包括：寻访顾问与之深入的个人面谈，候选人能力资格的核实，针对职位的需求来评价候选人的个人优势和劣势；对客户来讲,对候选人的书面报告与评估比面试更为重要；在最后确定人选之前，要本着客户的利益对所推荐的候选人的资料做全面的检查；积极参与最后的谈判将有助于客户与候选人之间的沟通，并确保客户可以有最佳的机会成功得到满意的人选；在客户成功的招聘到满意的人才之后，还必须积极跟进，特别是在开始阶段要协助入选者融合进客户的环境和新的工作职位。

美国猎头公司的业务发展呈现分工精细化和多元化格局，即 “一业为主，多种经营”。一方面，猎头公司在“猎头”主业方面，专业性都很强。在美国，有专门为华尔街等金融机构推荐人才的；有专门为高科技公司服务并提供专家人才信息的；也有专门为大公司物色首席执行官（CEO）的。由于分工很细，由此也形成了各自的特色。分工精细化使得具体的猎头公司能够集中优势资源做好自己业务范围内的工作，它可能把自己的业务定位于某一行业(比如营销或者IT)，也可能集中于某一地区(比如北美或者东亚)，甚至是某一特定的人群(比如华人或者印度人)，在这一活动领域成为权威，从而获得客户的信任。另一方面，各猎头公司在保证“猎头”业务总量不减少的同时，都着力提高公司薪酬顾问、职业生涯设计、个人背景调查、人才研究及信息服务的业务量。美国猎头公司的实践证明，公司能否取胜，不仅仅要看猎头主营业务量的多寡，还要看你为企业提供了多少、什么质量的附加服务，而恰恰是这些附加服务往往成了竞争中能否取胜的重要筹码之一。

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